تحدثت في مقالٍ سابق عن موضوع “نطاق الإشراف” وهو عدد المرؤوسين المباشرين لأي منصب إشرافي، وكيف يتم تحديد هذا العدد داخل هذا النطاق وفقاً للمستوى القيادي للوظيفة وفلسفة التسلسل القيادي داخل المؤسسة. ولكن هنا نتسائل: ما الذي يحدد “قيمة” هذه الوظيفة القيادية أصلا؟ أو على نطاق أوسع، كيف نفرق بين وظيفة وأخرى فيما يتعلق بالراتب مثلا؟
يقول أحدهم: أنا أعمل تحت أشعة الشمس منذ طلوعها للمغيب، وذلك يستمتع بمنصبه في مكتبه الفخم، ويتقاضى أضعاف أضعاف راتبي. هذا ظلم!! ……. هل هو ظلمٌ حقاً؟ هذا المقال يناقش مفهوم “قيمة الوظيفة” وكيفية احتسابها وأثرها على الهياكل التنظيمية للمؤسسات.
قيمة الوظيفة
لكل وظيفة قيمة تضاف لتلك المؤسسة، ولولا وجود تلك القيمة لما وجدت الوظيفة أصلا. وعليه يسمع الباحث عن العمل هذا الرد من المؤسسات “لا يوجد شاغر”، والشاغر هو وظيفة تم وضعها لإضافة قيمة للمؤسسة ولكن لم يتم بعد تعيين أحد فيها، أما إن لم تكن هذا الوظيفة موجودة فلا يوجد سبب منطقي لتعيين شخص حيث أنه لن يقدم أي قيمة. وعليه فإن هذا المقال سيتطرق للوظيفة بشكلٍ مطلق، بغض النظر عمن يقوم بها.
لأن “القيمة” يمكن قياسها، فكذلك الوظيفة يمكن قياسها. ولذلك تسمع بعبارة “هذه الوظيفة في الدرجة التاسعة بينما هذه في الدرجة الثامنة” مثلا. وهذه الدرجات في سلم الرواتب تحدد المبلغ الذي يتقاضاه الموظف الذي يقوم بهذه الوظيفة.
السؤال الذي يطرح الآن: كيف يتم “قياس” قيمة الوظيفة؟
هناك عدة طرق لتقييم الوظائف، منها للمثال لا الحصر:
- الترتيب والمقارنة: وهو النظر لجميع الوظائف في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وترتيبها بمقارنة كل وظيفة بأخرى بالنظر للتخصص ونطاق الإشراف وغيرها من العوامل. هذه الطريقة مباشرة جدا وتصلح للمؤسسات الصغيرة نسبياً.
- التصنيف: وفي هذه الطريقة يتم تصنيف الوظائف وفقاً لمعايير معينة مثل المهارات أو المسؤوليات ووضعها في مجموعات منفصلة. ثم يتم النظر لكل وظيفة ومقارنتها ببقية الوظائف داخل كل مجموعة. هذه الطريقة أيضاً مباشرة ولكنها جدلية بسبب صعوبة تحديد الفوارق بين المجموعات.
- العوامل والنقاط: هذه الآلية أكثر علمية حيث يتم إعطاء نقاط معينة للعوامل المختلفة المتعلقة بالوظيفة كالمهارات والمؤهلات المطلوبة، وكمية المسؤولية على عاتق حامل الوظيفة. ثم يتم جمع هذه النقاط للوصول لإجمالي نقاط يكون هو “قيمة” هذه الوظيفة. ومن ثم تعكس هذه النقاط على سلم الرواتب في المؤسسة ليتم تحديد الدرجة والراتب.
إحدى أبرز الطرق في تقييم الوظائف ما يسمى بالHay Methodology وهي آلية احتساب نقاط وضعتها مؤسسة Hay Group العالمية، وتعتمدها الكثير من المؤسسات حول العالم لا سيما الشركات داخل السلطنة.
طريقة Hay في تقييم الوظائف
تستخدم Hay Methodology آلية احتساب النقاط وفق 8 عوامل موزعة على ثلاثة مجموعات، وهي:
أولا: المعرفة Know-How: المهارات العلمية والفنية والتخطيطية ومهارات التواصل التي تتطلبها الوظيفة، وتنقسم لثلاثة عوامل:
- المعرفة العملية والفنية: كمية المحتوى المعرفي والمهارات العملية التي تتطلبها الوظيفة
- التخطيط والتنظيم والإشراف: المهارات الإدارية والإشرافية التي قد تتطلبها الوظيفة
- مهارات التواصل والتأثير: مهارات التواصل التي تتطلبها الوظيفة للتأثير على مختلف الأفراد داخل وخارج المؤسسة
ثانياً: حل المعضلات: القدرة على استخدام المهارات والمعرفة للتعرف على المعضلات وحلها، ولها بعدين:
- حرية التفكير: مساحة التفكير التي تتطلبها الوظيفة، فهل هناك إرشادات واضحة يسهل اتباعها، أم أن على صاحب الوظيفة تحليل العديد من المعطيات للقيام بعمله.
- تحديات التفكير: نوعية المعضلات وكمية التفكير التي تتطلبها.
ثالثا: المساءلة: وتختلف عن “المسؤولية” في كونها تركز على صنع القرار ومدى المساءلة التي يتعرض لها صاحب الوظيفة نتيجة لهذه القرارات، وتنقسم لثلاثة عوامل:
- حرية اتخاذ القرار: مدى الدعم الذي يتلقاه صاحب الوظيفة للقيام بعمله، فهل هناك سلسلة إرشادات معينة يجب عدم الحياد عنها، أم أن لحامل الوظيفة الحرية المطلقة في اتخاذ القرارات؟
- طبيعة التأثير: ما نوع الأثر الذي يتركه قرار صاحب الوظيفة على العمل؟ فهل لقراراته تأثير أساسي Primary على النتائج، كالموازنة مثلا؟ أم أن قراراته تشترك مع قرارات وظائف أخرى Shared داخل المؤسسة، وبالتالي لا يتحمل المسؤولية كاملها؟ أم أن قراره يساهم في الحدث Contributory ولكنه ليس المسؤوال المباشر في ما يحدث؟ أم أن أثره جانبي Remote وليس مباشر على الحدث؟
- قوة التأثير: ما الأثر المالي الذي ينتج من قرارات صاحب هذه الوظيفة؟ يتم النظر عادة للموازنة التي يشرف عليها صاحب الوظيفة، ويحدد هذا في الوصف الوظيفي، وكل ما كان المبلغ أكبر كانت المساءلة أكبر.
آلية التقييم
في كل مؤسسة عادةً لجنة تسمى لجنة تقييم الوظائف Job Evaluation Committee، أعضاؤها تم تدريبهم وترخيصهم من قبل Hay Group لاستخدام آلية التقييم أعلاه. والشركات التي لا تملك لجنة تقييم تسند هذه المهمة لمستشاريين خارجيين.
تجتمع اللجنة وتقوم بدراسة الوصف الوظيفي Job Description للوظائف محل التقييم، وباستخدام جدول نقاط معتمد من Hay يتم مناقشة كل عامل من العوامل الثمانية أعلاه وإعطاء نقاط معينة لكل عامل على حدة. هذه العملية معقدة ويتخللها الكثير من النقاش والجدال خاصة في معايير المساءلة، ولذلك وجود اللجنة أمرٌ ضروري.
بعد الاتفاق والوصول لإجمالي النقاط Hay Score يتم وضع هذا الرقم في سلم الرواتب للمؤسسة لمعرفة الدرجة المالية التي تستحقها هذه الوظيفة. فلو افترضنا أن المؤسسة بها 16درجm مالية مرتبة بحيث أن الدرجة الأصغر أعلى في السلم من الدرجة الأكبر (الدرجة الخامسة أعلى راتباً من السادسة)، ووضعنا مقياساً لنقاط Hay Score، وكانت نتيجة جلسة التقييم قد أسفرت عن مجموع نقاط 323، فإن هذه الوظيفة تقع في الدرجة السادسة كما هو موضح أدناه.
من هنا يتضح أن موضوع تحديد الدرجة المالية ليس أمراً عشوائياً وإنما يتم بطريقة علمية محكمة تعطي كل وظيفة حقها.
هنا سيسأل أحدهم: ولكن كيف يتم المفاضلة بين الموظفين في نفس الدرجة المالية؟ وكيف يتم احتساب الراتب من شركة لشركة إذا كانت الشركات تستخدم نفس نظام التقييم ولكن رواتبها مختلفة؟ الإجابة على هذه الأسئلة تحتاج مقالاً آخر.. فلنا لقاء 😊
فضاءٌ أوسع 